Von der Beute- zur Sinn­gemeinschaft

Die Herausforderung, aus einer heterogenen Gruppe von Personen und Institutionen aus den verschiedensten Disziplinen und an zahlreichen Standorten einen gemeinschaftlich handelnden Verbund zu schaffen, ist groß. Dies gilt umso mehr, wenn die Zusammenarbeit primär durch eine Förderausschreibung initiiert wurde. In der Konzeption des Workshops, an dem 25 Forscher, Verbund­koordinatoren und Kommunikations­verantwortliche teilnahmen, hatten sich die Themen Management, Identität und Kommunikation als die Kernbereiche herauskristallisiert, an denen sich die Vorträge des ersten Teils der Veranstaltung orientierten. Anschließend prüften die Teilnehmer in einer Gruppenarbeit, wo die Identifikation und die interne Kommunikation in ihren Verbünden bereits gut funktioniert, überlegten, welche Anregungen sie aus den Vorträgen nutzen wollen und formulierten konkrete Ideen zur Veränderung der internen Kommunikation in ihrem Verbund.

Es kommt häufig vor, dass Netzwerke keine klar definierten Ziele verfolgen. Dies stellte Dr. Frank Lerch fest, der an der Helmut-Schmidt-Universität – Universität der Bundeswehr Hamburg forscht und sich seit vielen Jahren organisationstheoretisch mit Netzwerkdynamiken auseinandersetzt. In seinem einführenden Vortrag betonte er, dass die Netzwerkmanager in einem komplexen Spannungsfeld aus Gegenpolen agieren: Sie navigieren beispielsweise zwischen Vertrauen und Kontrolle, Kooperation und Wettbewerb, Formalität und Informalität, Einheit und Vielfalt oder Flexibilität und Spezifität.

So sehr die Netzwerkbildung Synergien mit sich bringen und Innovationen fördern kann, so sehr stellen sich für die Netzwerkpartner auch Gefahren dar, beispielsweise der Verlust von Wissen. Lerch riet den Teilnehmern, die Konkurrenzsituation im Netzwerk offen anzusprechen. Nicht selten stelle sich bei genauer Analyse heraus, dass eigentlich gar kein direkter Wettbewerb besteht. Aufschlussreich sei es auch, die weiteren Vernetzungen der Verbundpartner zu visualisieren, um ihre Motivation und Bedürfnisse besser kennenzulernen.

Eine klare Identität stiftet Sinn, fördert die Motivation und strahlt nach außen. Dies ist das Credo von Hans-Peter Pohl, der unter der Marke "ProfilPlus Marketing für Hochschule und Wissenschaft" seit vielen Jahren Hochschulen und Forschungseinrichtungen berät. Seiner Erfahrung nach zahlt es sich aus, zu Beginn viel Zeit zu investieren, um gemeinsame Ziele zu formulieren, eine Vision und ein Leitbild zu entwickeln.

Dazu ist es notwendig, die Ist-Identität zu analysieren, also das gemeinsame Selbstverständnis im Vergleich zu den Wünschen und Erwartungen der Bezugsgruppen zu betrachten. Ziel der Konzeptionsphase ist es, eine Soll-Identität zu entwickeln, um die in der Analyse festgestellte Differenz zu überwinden. Die Soll-Identität gilt es in der Realisierungsphase nach innen und außen zu vermitteln. Dies geschieht durch ein einheitliches Erscheinungsbild ebenso wie durch gezielte Kommunikation und das am Leitbild ausgerichtete Verhalten aller Akteure im Verbund. Im Hinblick auf sich ändernde Erwartungen und Anforderungen muss die Identität ständig überprüft und evaluiert werden.

Eine Kultur entwickeln – auch eine Kultur des Scheiterns

Die Basis der Netzwerk-Identität ist die Kultur, die sich durch die gemeinsamen Werte und Normen der Netzwerkpartner auszeichnet. „Kultur ist immer vorhanden“, betonte Pohl. Die gelebten Werte, Normen und Handlungsmuster motivieren alle Akteure des Verbundes und strahlen nach außen. Pohl wies auch auf einen wesentlichen Aspekt hin, der in Deutschland bisher noch nicht sehr verbreitet ist: eine „Kultur des Scheiterns“. Fehler offen und gemeinsam zu diskutieren gibt allen Partnern die Möglichkeit, daraus zu lernen und gemeinsam besser zu werden.

Der Erfolg eines Netzwerks hänge, so Pohl, maßgeblich von einer angemessenen Kommunikation und Koordination ab. Ohne einen geeigneten Koordinator könne ein Verbund nicht arbeiten. Allerdings können die Koordinatoren und Kommunikations­verantwortlichen ihre wichtigen Aufgaben nicht alleine erfüllen: Sie brauchen ein Kernteam von Personen, die sich für die Ausrichtung und das Gelingen des Verbundes verantwortlich fühlen und gemeinsam an der kontinuierlichen Leitbildentwicklung arbeiten.

Nur wenn Ziele und Sinn auf allen Ebenen des Verbundes bekannt sind und wenn jeder Mitwirkende weiß, welchen Beitrag er oder sie dazu leistet, kann die Zusammenarbeit langfristig erfolgreich sein. Hierzu leistet interne Kommunikation, die als organisierter Informations­austausch beschrieben werden kann, einen wichtigen Beitrag.

Der Kommunikationsexperte Frank-Martin Hein gab viele konkrete Tipps. Eine gute Übung, so Hein, sei beispielsweise der so genannte „Elevator-Pitch“: Es gilt, den Verbund und seine Kernbotschaft spontan in 60 bis 120 Sekunden strukturiert, verständlich und einprägsam vorstellen zu können. Er wies insbesondere auch auf die Bedeutung der einer für die Zielgruppe passenden, kraftvollen und – wo sinnvoll – bildhaften Sprache hin.

Die Gruppenarbeit des Nachmittags, wie der gesamte Workshop moderiert von Dr. Barbara Giel vom Beratungsnetzwerk soulutions, konnte einen intensiven Erfahrungsaustausch initiieren und brachte zahlreiche Ideen hervor. Eine Reihe von Teilnehmern hatte sich für die nächste Zeit die Entwicklung eines Leitbilds für ihren Verbund vorgenommen.

Dazu und zur Umsetzung des Leitbilds in eine einheitliche Kommunikationsstrategie könnte ein nachfolgender Schulungsworkshop konkrete Hilfestellung geben, so die einhellige Meinung. Als weiteres Vertiefungsthema wurde der Umgang mit herausfordernden Netzwerk- und Kommunikationspartnern genannt.

Was für Kommunikationswissenschaftler und gestandene Kommunikations­verantwortliche vielleicht selbstverständlich erscheint (aber sich gelegentlich wieder vor Augen zu führen immer lohnt), ist für viele Akteure in medizinischen Forschungsverbünden, die ihre Expertise aus anderen Bereichen einbringen, eher unvertrautes Gebiet. „Jetzt habe ich Begriffe für meine Ideen“, so formulierte es ein Forscher, der mit vielen Anregungen zur Optimierung der Zusammenarbeit in seiner Forschungs­einrichtung nach Hause zurückkehren konnte.

Eine eigene Personalstelle für Kommunikation finden viele Netzwerkmanager wünschenswert. Wo dies nicht realisierbar erscheint – beispielsweise in kleineren Verbundprojekten – sollten trotzdem auf jeden Fall ausreichend Zeit sowie finanzielle Mittel für die Entwicklung des Leitbilds und die strategische Planung der internen wie externen Kommunikation vorgesehen werden.